玉溪卷烟厂融合之“变” 从制造到“智”造四、
时间:2015-7-23 浏览:1233次
什么叫做管理视图？
“简单讲，当管理人员有需求时，我们就可以查阅相关数据，搭建模型，制成分析表格，以量化的视图形式植入到他们的管理系统上。”玉溪卷烟厂信息管理科负责人介绍说。
可视即将枯燥的数据生动化、形象化。例如，工艺质量科想了解哪些产品被投诉，工艺管理科就可以根据数据，把投诉地区、品牌、规格以及时间段分析出来。再例如，以前车间管理人员只有到月底时才能看到当月的能耗水平，而现在，通过视图表格，车间管理人员当天就能看到每个机组、每台机器的能耗水平。
为了更好地推进这项工作，由信息管理科牵头，玉溪卷烟厂在2013年成立了一支由37人组成的“两化融合”跨职能联合攻关团队。联合攻关团队来自玉溪卷烟厂各科室，全程脱产参加各科室管理需求调研、分析论证可行性以及入网后的运维服务。
截至目前，这种越来越精细的视图，玉溪卷烟厂信息管理科负责人率领他的团队已经做了450多个了。
“‘两化融合’中，我越来越感觉到，管理和技术是紧密联系在一体、不可分的。”玉溪卷烟厂信息管理科负责人深有感触地说。
一种新管理体系的形成
随着“两化融合”的逐步深入，目光敏锐的玉烟人也开始关注内部管理体系的建立，并且已经付诸行动。因为“只有寻找到与工厂实际相匹配的管理体系，才能重塑企业竞争力，真正实现玉溪卷烟厂‘行业典范工厂’战略目标的实现。”
渐渐地，一个名为“一核双线”的“两化融合”精益管理模型开始在玉溪卷烟厂构建成型。
“一核，是为‘两化融合’管理体系。以此为核心，构建管理线和技术线两条主线。我们的设想是以管理线支撑保障技术线始终围绕工厂战略目标，促进能力提升；以技术线反馈完善管理线，促进管理规范落地执行。”玉溪卷烟厂负责人介绍道。
在管理线上，他们力促工厂战略、管理职责、基础保障、策划与实施、评测与改进等“五大管理域”的耦合，通过构建《“两化融合”操作手册》、梳理明确“两化融合”流程、制定完善标准制度、强化过程实施监督、注重测量评价分析改进，保障体系顺畅运行。
在技术线上，玉溪卷烟厂通过近二十年的持续建设，已经走过基础建设、单项应用、综合集成等阶段，现在围绕工厂“六大职能、十八个模块”的系统设计，向协同创新迈进。
“信息准确畅通、信息及时共享。”通过“两化融合”管理体系的搭建，玉溪卷烟厂物流、人流、能源流、资金流、信息流的整合力度不断加大，生产经营已经初步实现“两化融合”下的闭环控制和良性循环，该厂正阔步向现代化、数字化、精益化的智能工厂迈进。
人力资源：从“少数几个”到“全员参与”
玉溪卷烟厂成立了专门机构，出台了鼓励措施，建立了“跨职能团队”机制，大大调动了干部职工参与“两化融合”的积极性。
“两化融合”，最终决定因素在于打造一支全员参与，能够熟练运用信息技术的员工队伍。为推动“两化融合”工作落地生根，玉溪卷烟厂成立了由管理、技术、财务等岗位成员组成的“两化融合”决策和管理机构，出台了相关措施，形成了全员参与的良好局面。
从技术部门到职能部门
“‘两化融合’不是企业多几台电脑、把各种数据输入电脑就完事，最终决定因素还在于人，在于打造一支全员参与，能够熟练运用信息技术的员工队伍。”说起多年来开展“两化融合”工作的心得，红塔集团相关领导如是说。
正是基于这样的认识，玉溪卷烟厂始终将建设一支高素质的员工队伍作为决定“两化融合”成败的基础条件和关键因素。
纵观玉溪卷烟厂“两化融合”发展的历程，从上世纪80年代末期最早的单片机到如今的ERP、MES系统，从传统的卷烟制造到如今的卷烟“智”造，从原来的定性管理到如今的定量管理……这些可喜变化的背后，是推动力量的改变——“两化融合”由原来“只是技术部门的事”变成“全体职工共同的责任”。
“最具有说服力的就是我们科室名字的改变，从原来的信息技术科到如今的信息管理科，说明我们的职能已经从单纯的技术部门，逐步承担起了管理职能，这也从侧面说明了我们的工作职责已经发生了变化。”玉溪卷烟厂信息管理科负责人说。
据他介绍，除了信息管理科的14名员工，现在全厂每个科室、每个车间都有1~3名兼职信息员，从事数据采集、设备维护、掌握员工需求等与信息化建设相关的工作，形成了横向到边、纵向到底的管控网络。此外，为了让兼职信息员更加专业化，玉溪卷烟厂除了定期组织相关培训，还制定专门措施，给予奖励。
从被动参与到万众创新
“信息化使用推广普及的过程，其实也是一个破除原来固有观念和工作习惯的过程。”红塔集团物流中心信息管理科负责人坦言，如今作为“两化融合”速度最快、成效最为显著的部门，物流中心在信息化建设之初其实并不顺畅。
“我们就是管理仓库的，只要体力好，手工账不出错就行了，用不着信息化；再说年纪也大了，学不来新东西了……”“两化融合”之初，不少员工有这样的想法。
“实话实说，他们的手工账确实做得很棒，但信息化是大势所趋，是推动传统物流向现代卷烟物流转变的重要抓手，要鼓励员工主动去融入这股潮流。”物流中心信息设备科负责人告诉记者，尽管很多员工刚开始有顾虑，但还是从企业发展出发，开始投入到信息化知识的学习中。
“看到这些熟练使用各种信息化系统的员工，你肯定很难相信，当初只是开机、关机就学习了一个上午吧？”行走在行业信息化建设标杆的红塔集团仓库，物流中心信息设备科负责人自豪地说，“人还是那些人，他们通过努力，不断突破自我，用实际行动支持了‘两化融合’工作的开展。”
“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”，这是对“两化融合”的字面解释。这也从侧面说明了，“两化融合”是一个动态的过程，是一个不断追求改进的过程。在红塔集团，为了推动“两化融合”的开展，已经形成了全员参与改进的良好局面。
在卷烟生产环节，由于来自不同厂家的卷烟包装纸厚度存在差异，某新型自动化卷包机出现了“消化不良”——对商标纸的利用率只能达到99%。对于生产规模在行业首屈一指的玉溪卷烟厂来说，这意味着极大的浪费。
卷包车间工人李占荣在仔细观察和反复试验之后，提出通过加装编码盘、检测器、改写程序等措施，最终解决了这个长期困扰卷烟生产的难题。
王长兵是玉溪卷烟厂设备技术科的一名员工，主要负责节能减排、清洁生产等方面工作。他在工作中发现，与动力车间较高的自动化、信息化、数字化程度不匹配的是，燃烧成本一直处于偏高水平。
为解决这一问题，王长兵通过长期跟班作业，掌握了翔实的第一手素材，由他主持的“降低玉溪卷烟厂单箱综合能耗项目”实施后，仅2012年下半年卷烟单箱综合能耗就降低了0.49公斤标煤，年创经济效益227万元，改善了行业卷烟单箱综合能耗创优对标指标。
从制度保障到内化于心
“通过员工参与‘两化融合’改进，每年能够为企业创造多少效益？”
面对这个问题，玉溪卷烟厂信息管理科负责人说：“让员工在心里真正重视‘两化融合’、掌握信息化的工具，事关现代卷烟生产企业的未来，这种长期的效益是不可估量的。”
其实，在全员参与“两化融合”的背后是红塔集团良好的体制机制与创新文化的推动。
作为“两化融合”工作的重要内容，信息化不仅仅是单纯的计算机技术的应用，还包括各项技术的集成和协同应用，涉及企业生产经营的方方面面。
为推动“两化融合”工作落地生根，玉溪卷烟厂成立由管理、技术、财务等岗位成员组成的“两化融合”决策和管理机构，有力地保证了执行力度。
玉溪卷烟厂还出台相关措施，对于在推动“两化融合”工作中表现优异的员工在职务晋升和物质奖励方面给予一定的政策倾斜，进一步营造了全员参与“两化融合”的浓厚氛围。
值得一提的是，为推动员工参与“两化融合”的深度和广度，玉溪卷烟厂还建立“跨职能团队”机制——跨部门、跨专业抽调专业人员，在有限的时间内，进行课题攻关，取得显著效果。
“只有完全依靠职工，调动他们的积极性，实实在在去做，真正在用，才能推动企业在新常态下取得新成绩，才能推动企业在‘两化融合’的道路上走得更远。”谈起在没有借助外界专家力量的情况下，一次性通过工信部“‘两化融合’管理体系现场评估审核”的经验，玉溪卷烟厂负责人如是说。
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